Компания SHL уже три года занимается исследованием глобальных тенденций в области работы с персоналом, в котором принимают участие HR-специалисты всего мира. Цель этого проекта – понять, куда движется передовая HR-мысль, выявить новые тенденции в оценке персонала и HR в целом. Остановлюсь на некоторых моментах исследования, которые, на мой взгляд, наиболее показательны.
Осторожный рост
Исследование, которое проводилось в 2011 году, проходило в контексте восстановления экономики. Рынок оживился, появилось больше возможностей для рекрутмента, но в то же время рост рынка был более осторожным, чем ожидали специалисты. Поэтому для компаний была важна точность в оценке кандидатов. В ситуации восстановления после экономического спада очень важно принимать на борт тех, кто не снизит скорость роста компании, а наоборот придаст ей динамики и повысит эффективность. Второй важный приоритет для компании в условиях оживления рынка – удержать собственные таланты. У сотрудников организации появляется возможность найти работу за ее пределами, и, конечно, для компании важно провести аудит собственного человеческого капитала, чтобы понимать, кого нужно удерживать, и найти инструменты для этого. Кроме того, в период экономического восстановления для HR-специалистов важно также определять ценность HR-инициатив и связывать их результаты с результатами бизнеса, чтобы обосновать проведение в жизнь тех или иных HR-проектов
Ассессмент-центры
На протяжении последних лет ясно видна тенденция (мы наблюдаем ее и в России) к тому, что ассессмент-центры не теряют своей популярности, но фокус смещается от рекрутмента в сторону развития существующего персонала. Основные задачи ассессмент-центров сегодня – это построение кадрового резерва, выявление талантов, планирование преемственности. Компании стремятся понять, кто займет ключевые позиции через 3–5 лет, и где те люди, которые ускоренными темпами смогут вырасти до этих позиций.
Онлайн-оценка персонала
На первое место в методах оценивания персонала выходит онлайн-оценка, за исключением тех случаев, когда рассматриваются кандидаты на очень высокую позицию, и поэтому нет права на ошибку. Во всех остальных ситуациях, когда мы говорим о специалистах младшего или среднего звена, и особенно о массовом рекрутменте, оценка все чаще происходит удаленно. Онлайн-оценка в России, безусловно, менее популярна, чем в других странах. На каждом мероприятии, где я выступаю, всегда прошу поднять руки представителей тех компаний, которые используют онлайн-оценку. И их ни разу не было больше 15%. Это, конечно, не вполне научный подход, но увидеть общую картину он позволяет. Однако я считаю, что в России у этого метода оценки перспектив больше, чем где бы то ни было. Во-первых, HR появился у нас на несколько десятилетий позже, чем в развитых странах, поэтому есть некая фора: мы имеем возможность развиваться скачкообразно, пропуская некоторые этапы, и не набивать шишки, которых не избежали наши коллеги. Во-вторых, к такому решению нас подталкивает сама география нашей страны. В ней, как мы знаем, 10 часовых поясов, и российские рекрутеры, линейные менеджеры, кандидаты тратят немыслимое количество времени и денег на поездки, чтобы увидеть друг друга и очно пройти интервью или провести оценку кандидата. Возможность осуществить такую оценку удаленно – просто спасение для российского рынка рекрутмента. Другое дело, что российской культуре не очень свойственна склонность к тестированию в принципе. Мы несколько отличаемся от европейцев и американцев, для которых тестирование – вполне естественная процедура. Но по мере того, как сама идея тестирования приживается, возможность сделать это удаленно кажется очень и очень привлекательной. На российском рынке борются не очное и онлайн тестирования, а отсутствие какого-либо стандартизованного подхода к оценке кандидатов с наличием такого подхода.
Управление талантами
Почему сегодня так популярна тема «управления талантами»? Это не дань моде, не вкусовщина. Дело в том, что раннее выявление талантов напрямую связано с эффективностью бизнеса и отражается на его прибыльности. Если компания знает, в какую сторону она будет развиваться в ближайшие годы, и умеет идентифицировать среди своих сотрудников или кандидатов на рынке тех людей, которые быстрее, чем другие, смогут развиться и занять должности необходимого уровня с необходимыми функциями, то такая компания побеждает. Практически любой человек может стать менеджером среднего звена при наличии у него минимальных способностей, вопрос лишь в том, сколько времени это займет. Есть люди, у которых на это уйдет года два. Именно поэтому умение выявить нужных кандидатов, определить их потенциал и довести до необходимого уровня с помощью специальных методов развития является тем самым конкурентным преимуществом, которое дает система управления талантами.
