Диалог соискателя с отделом персонала бывает очень деловым и коротким, торгуются вовсю, как на реальном рынке. Соискатель: «Вам требуется менеджер продаж на активные или пассивные?» – «Активные». – «Нет, мне не подходит!» Или: «У вас нет своей клиентской базы? Вы нам не подходите». Настали времена борьбы за персонал. И все-таки совсем не хочется брать на работу людей, которые «зашли на минутку погреться», то есть пережить какие-то свои трудности, и долго задерживаться в вашей компании не собираются.
Наши и их ожидания
Давайте сразу откорректируем наши ожидания: пожизненный найм – это что-то из области фантастики. Перестанем болеть перфекционизмом и искать фанатично преданных сотрудников, изначально лояльных к вашей организации. Не будем себя тешить иллюзиями, что удачно подобранный специалист будет жить у вас долго и счастливо. Напомним, что есть понятие текучести кадров. И что она является нормальной, то есть свидетельствует о здоровой жизнеспособной организации, если составляет 3–5%. В эти показатели вписываются ушедшие на пенсию, в армию, декретный отпуск и «забежавшие погреться». Поэтому, когда нас одолевают страхи по поводу намерений соискателя, останется ли он, надо помнить, что вероятность обоих исходов изначально равновероятна.
Вспоминается один руководитель, который каждый год подбирал себе в отдел сотрудниц не старше 30 лет, внешне привлекательных, и брал с них обещание как минимум в течение двух лет не уходить в декретный отпуск. Эффект предсказуем – не проходило и года, как красавицы становились мамами. Большого ума не надо, чтобы предсказать вариант жизни молодой симпатичной женщины до 30: если нет ребенка – пора обзаводиться. И данные наивному начальнику на голубом глазу обещания никак не являются сдерживающим фактором при выборе своей жизненной стратегии. Поэтому элементарный здравый смысл и социальный интеллект HR-менеджера – незаменимое качество при отборе персонала.
Итак, чувство реальности не должно покидать HR-менеджера. Есть группы позиций, на которых по определению люди долго не задерживаются, а перебиваются в ожидании каких-то лучших жизненных обстоятельств. Это занятость, не требующая квалификации, малооплачиваемая; типичный пример – студенческая занятость в сфере быстрого питания: работа напряженная, достаточно однообразная, обедненная в плане карьерного роста. Естественно, работодатель и не планирует, что сотрудник с дипломом вуза будет работать на этой позиции до пенсии. Грамотный подход к воспитанию такого временного персонала предполагает реализацию технологии по принципу пионерского отряда, где за одну смену в 21 день подростки проживают целую жизнь (обучение в виде тренингов, наставничество – качественное, разбор полетов – ежедневный). Здесь главным для руководства компании является понимание того, что их бизнес предполагает регулярную ротацию кадров и требует эффективных технологий экспресс-обучения.
Не «летун», но не сложилось
Вспомним, о какой типичной ошибке в планировании карьеры предупреждал известный специалист в области психологии труда Е.А. Климов: к любой профессии нельзя относиться как к пожизненному пристанищу, лучше ее рассматривать как остров в океане профессий. А тут уже и американцы со своей статистикой на подходе: в бесконечно изменяющемся мире здравомыслящий человек вынужден менять профессию в среднем каждые девять лет. Отсюда и популярность концепции непрерывного образования взрослых. Уж очень быстро устаревают знания, да и осознанная потребность в самореализации заставляет человека пробовать себя в новых делах.
Другая причина, почему человек может долго не задерживаться в одной компании, – отсутствие новых перспектив роста. Пожизненное сидение в списке резервистов сильно демотивирует, и если мы имеем дело с карьеристом в хорошем смысле слова, то для его удержания нужны прозрачные перспективы: расширение производства, наличие вакансии в филиалах и т.д. И нередки случаи, когда человек пришел пересидеть, пока в другой конторе «под него» отдел откроют или от неугодных избавятся и позицию для него освободят. В таком случае у вас есть шанс оставить его надолго, если грамотно мотивировать реальными перспективами: для многих важнее синица в руках, чем журавль в небе.
Как на стадии найма выявить скрытые мотивы соискателя? Рассмотрим варианты: человек, легкий на подъем, основная потребность – в новизне, в пухлой трудовой книжке, как в зеркале, все искания и метания. Короче, охота к перемене мест – в крови. Если нужен в данный момент существования организации именно такой специалист, надо взять и закрывать дыру, но потрудиться узнать из-за чего покинул предыдущее место/места работы, чтобы понять ожидания, которые не были оправданны прежде, и честно рассказать, какие условия у вас. Другой вариант: человек любит работать, не «летун», но что-то на прежней работе не сложилось. Очень хороший вопрос для такого соискателя: «Как долго вы собираетесь у нас работать?» В ответ можно услышать: «Это зависит от вас (от компании)». Тут уместен вопрос: «Что будет удерживающим условием и, наоборот, что подтолкнет к уходу?» В любых вариантах ответов можно увидеть ожидания человека. И чем больше расхождение с вашими ожиданиями, тем больше вероятность, что сотрудник не задержится.
Горе от ума
Трудно удерживать очень умных людей, если их IQ не используется. Довольно распространенная ситуация, когда пафосность организации предполагает, что все клерки должны быть высокообразованными: одно высшее хорошо, а два лучше. И вот мы наблюдаем, например, в крупных банках, как на операторских позициях сидят очень образованные молодые люди, содержание их работы требует умеренности и аккуратности, и не более. Очень умные через какое-то время начинают явно скучать, наблюдается эффект «горя от ума». Если интеллект не востребован, возможны интеллектуальные игры на рабочем месте – интриганство, элементарное коварство в межличностных отношениях, подсиживания, сплетни (от скуки!), причем рутинной работы может быть навалом – одно другому не мешает. Здесь уместно напомнить о существовании «порога интеллекта» для профессиональной деятельности, описанного Д. Перкинсом. Суть этого понятия в том, что для каждой профессии существует некий нижний пороговый уровень развития интеллекта: если у человека IQ ниже этого уровня, то овладеть этой профессией он не сможет. А если выше?
Удивительно, но при высоком интеллекте связь с уровнем профессиональных достижений непредсказуема – все будет зависеть от мотивации, личностных особенностей, системы ценностей и т.д. Вывод: чем умнее соискатель, тем больше изобретательности надо проявить для его удержания, а именно мотивировать индивидуально, учитывать личностные особенности – амбициозность, самооценку и т.д., особенно трепетно работать с системой ценностей. Вспоминается рассказ одной знакомой о причине увольнения: в небольшой компании платили достойно, жили дружно, по-домашнему, друг друга выручали. Но была одна мелочь – директор была очень набожной женщиной, блюла посты и коллегам рекомендовала, отслеживала религиозные праздники, сотрудников информировала и мягко просила об адекватном поведении, например в воскресенье полы не мыть. Моя знакомая заскучала быстро и уволилась мгновенно: «Достало!»
Тут мы переходим к разговору о корпоративной культуре. Вспомним, что культура организации описывается системой общих ценностей и убеждений, способами выполнения работы и обхождения с людьми. Это традиции, ритуалы и т.д. В примере с моей знакомой мы видим полное несовпадение ее ценностей и убеждений с теми, что приняты в организации. А как же можно было «на входе» отсеять своих и чужих? Во-первых, автобиографический метод оценки соискателя еще никто не отменял: где и как учился, где работал, как предпочитает отдыхать, что читает и читает ли вообще (кстати, быстро читающие люди добиваются в жизни большего успеха) и т.д. Побеседуйте, используя открытые вопросы, и основные убеждения проявятся. Помним, что мы не вправе оценивать взгляды и ценности человека по принципу «хорошие – плохие»: нас интересует адекватность его мировоззрения нашим организационным ценностям.
Недавно на одном открытом тренинге собрались менеджеры среднего звена очень разных по профилю деятельности компаний. Во время обеда стали обсуждать предстоящие выходные, выяснилось, что почти все присутствующие – заядлые театралы и балетоманы, больших усилий стоило тренеру вернуть их к цели занятий: увлеклись театральными дискуссиями. Одна из участниц обрадовалась: «Как здорово, что здесь все из нашего круга!» Нетрудно представить, что все они легко могут мигрировать внутри этого круга организаций.
Конечно, не все обладают даром Шерлока Холмса по внешнему виду соискателя делать выводы о его темном или светлом прошлом. Но влияние профессиональных деформаций опытный HR-менеджер различает на глаз: наглаженные, со скандирующей речью, дисциплинированные военные, учителя – любители разговорного жанра, дающие развернутые указания к действию, подозрительные судейские… Можно перечислять и дальше. Конечно, стоит опасаться стереотипов, так как иногда встречаются аномальные явления, но в целом, согласитесь, как-то маловато худых поваров и парикмахер с русой косой не встречается. И было бы наивно ожидать, что в одночасье человек избавится от этих профессиональных стереотипов поведения и мышления. Соответственно и «родную» культуру для них подобрать проще.
Нестандартный подход
Из нестандартных методов собеседования при найме хотелось бы упомянуть метод незаконченных предложений. Неплохо иметь свой список предложений, отражающий интересы вашей компании. Хотите узнать о карьерных устремлениях, попросите закончить предложение «Через два года я хотел бы заниматься…». Интересуетесь отношениями с коллегами – попросите продолжить « В деловом общении меня раздражает…». Главное – не перестараться, достаточно 5–7 предложений, и пользоваться этим инструментом нужно аккуратно: народ на собеседование нынче идет образованный, книг начитавшийся, с чувством юмора, могут пошутить, а вы и не заметите.
В перечень видов деятельности, где не следует ожидать долговечных трудовых отношений, входят непрестижные, нестатусные профессии. Недавно в одном исследовании профессиональных предпочтений выпускников школ обнаружили новые интересные критерии непрестижности: высокая вероятность конфликтов в содержании работы (контролеры, администраторы торговых залов, крупье, претензиционисты и т.д.), отсутствие гибкого графика работы (от звонка до звонка выпускники работать не хотят), ну и, конечно, работа, где плохие условия труда (грязно, шумно, жарко). Здесь перечислены условия, способствующие «выгоранию» специалистов. Не требует доказательств факт увольнения людей в момент исчерпания их психофизиологического ресурса. Чем помочь? Работать на профилактику – бороться с грязью, вводить по возможности гибкий график работы, предупреждать конфликты четкостью правовых механизмов.
Как снизить риски скоропостижных увольнений:
HR-менеджер должен доверять своему здравому смыслу и интуиции;
берем на работу очень умного специалиста – должны обеспечить интеллектуальную среду;
еще «на входе» ориентируемся в базовых ценностях соискателя и соотносим их с ценностями компании, нас интересует наименьшее расхождение;
наблюдая профессиональные деформации, понимаем трудности корректировки этого феномена и пытаемся использовать сильные стороны этого явления: например, из учителей получаются хорошие менеджеры продаж интеллектуальных продуктов и услуг;
не боимся использовать нестандартные методы;
хорошо знаем слабые места производственного процесса и смягчаем их отрицательное влияние на физическое и психологическое состояние людей.
Автор:Наталия Панкова
Источник: http://www.hrm.ru
